四川瀘州冠特的梁總（梁勇）自2010年加盟冠特以來，到現在已經走過了11個年頭。門店從只有幾個人的夫妻店壯大發展到現在擁有40多人的團隊，業績蒸蒸日上，這其中很大一部分依靠的是聯盟的力量。瀘州的聯盟經營得出色一直都是不爭的事實，這回我們有幸請到梁總和我們深度地分享他做聯盟的心得。

一、依托聯盟多貢獻，人員配置要完善

最初門店只是以夫妻店的模式在經營，當店慢慢發展到了一定的程度，小有規模后，有了自己的團隊，覺得是時候做些營銷和策劃，于是就產生了要做聯盟的契機。2011年梁總正式做起了聯盟之后，對門店起到了積極的影響，業績得到了明顯的提升。

梁總說之前沒有聯盟的時候，門店一個月的收益也就三十萬、四十萬最多五十萬。后來做聯盟，有了大型的活動和砍價會等等，一場活動下來，一家店一個月可以簽200多單，客單值總產值在700萬到800萬左右，這業績相比之前，可謂是質的飛躍。

（明星簽售會活動現場）

不過僅靠二十幾個人一個月是不可能達到這么多產值的，這一切的前提都是要靠大的團隊去完成。人員是構建團隊的核心力量，只有人員配置完善才能將聯盟做得好，這是梁總一直在強調的。

當然，做聯盟前期就要準備充分，重點在于聯盟的資源互換和資源共享，在聯盟中冠特是有清晰角色定位的，就是“貢獻”，如何貢獻？人員是關鍵。梁總說首先，把本職工作得做好，就是店內的基本服務，那就需要銷售。然后是人員融入的過程中，比如共同去做電銷和去市場攔截客戶，活動帶單等等，這些相關的工作也都需要人員去支撐才有實施的可能性。

所以，梁總在人員方面的建議是做聯盟至少需要五到六個人，但是人員少也不用擔心，最重要的是個人的戰斗力和狀態，而且作為老板來說，必須以身作則，起到帶頭作用。在這里梁總再次強調了“貢獻”的意義，他說不能抱著只受益不付出的想法進行聯盟，否則注定是失敗的。當組建了聯盟，每個人首先得貢獻單子和客戶出去，最終也會同樣獲得回報，這就是資源共享，也是做聯盟的根本。

另外，做聯盟要注意的點是不能單單為了做活動而組建聯盟，聯盟必須是機制健全的，且以常態化的形式存在。首先一定要有帶單，還單和獎懲機制，一些排名末位淘汰制等，這些機制可以根據每個地方的實際情況而定。最重要的是還單給到員工的獎勵不可以太少，因為還單標準越低，花錢買單后就沒人還單，可是當一個單去掉五，六百的費用，就肯定能夠有還單。

（建材聯盟年會）

通過這么多年來做聯盟的經驗，梁總的收獲是頗多的，不管是從業績，還是到團隊的提煉，特別是員工通過經常做商場的促銷活動，個人和團隊的協作能力都得到了提升。梁總發現有了聯盟之后，商場對冠特的關注度也是不同的。因為經常做促銷，對商場的經濟有拉動，冠特進而得到了商場的老總和管理層的廣告支持，包括對門店未來的選位，這都有決定性的影響。所以梁總希望做活動的時候，大家都能依托聯盟多貢獻，好好發揮人員的作用。

二、微聯盟效果佳，員工自發性要保持

以梁總的經驗來說，如果長時間做聯盟以后想做到30或者40個品牌的大聯盟，就需要有2到3位的決策人員來管理。其實并不是說品牌越多越好，往往品牌越多，做事的人就越少，效果反而會越差。所以，做聯盟，選擇品牌的多少，要視員工的能力和團隊的情況而定，因為他們所能接受的壓力的程度是不一樣的。

比起大聯盟，梁總發現其實市場上效果最好的是“微聯盟”，微聯盟存在的意義就是找到和自己匹配的品牌，最好是能力大于自身的，意思就是人比較多的品牌就找同樣團隊較強的。微聯盟要找到四到六個品牌在一起，第三方統一只考核簽單為主，帶單為輔，這樣員工就能以自己的工作為主。

做聯盟要做精，做到極致，這就需要更細化，需要提前一天安排好第二天的工作，比如打電話，怎么打，連客戶是誰都必須落實到位。梁總建議做聯盟，無論是活動加班或者給員工加強任務，都要注重員工自發性，員工必須是發自內心去尋找客戶和工作，否則是持久不了的。梁總強調員工一定要保持造血功能，不單單是活動期間才去開始尋找客戶，要一直有儲備客戶資源的意識。因為做活動最缺的就是客戶，而并不取決于價格，因為哪怕是產品的價格再低，只要有客戶，銷售都不是問題。

（聯盟活動冠特定制獲得最強軍團）

最后視頻中梁總再次建議，各師兄在做聯盟之前，人員和團隊要先配置完善，然后做活動之前，就要準備好客戶資源和基數，只有達到了以上的硬性條件，做聯盟才能有收獲和數據。

編輯：全屋定制在線--蘭羽