不管是從全屋定制的品類拓展速度來看,還是從集成吊頂企業本身的發展困境和大市場背景分析,同為C2B模式的定制行業很可能會融為一體。這不,藍姆特吊頂總經理喬梓峰透露下一步將與尚品宅配達成合作。
一石激起千層浪,尚品宅配這一動作很可能會激起其他全屋定制企業的拓展欲望,藍姆特的行為也可能敲醒其他中小集成吊頂企業積極擁抱全屋定制。由此可以預見,未來一定會存在兩個領域的龍頭企業強強聯合,率先占領全屋定制的高地。
吊頂企業和全屋定制企業聯合有什么優勢?
第一,全屋品類擴充最直接的好處就是增加了店面坪效,客單值得到了可觀提升。由于定制家居的終端是單獨開店,不僅租金和人力成本高,而且利用率非常低,如果引入“全屋頂”的集成吊頂產品,既可以做到資源的整合,也能為消費者提供解決方案,從而降低成本、增加效益。
第二,集成吊頂行業多為中小企業,品牌影響力非常小,品牌溢價能力更是微不足道。在這樣的背景下,集成吊頂企業就很難去招商,因此形成了一個惡性循環,企業的發展規模非常受限。而對比全屋定制企業,索菲亞、歐派、尚品宅配、志邦、好萊客等知名企業,品牌影響力廣泛,通過全屋的概念與之綁定前景大好。
第三,我們常說一家企業要想全國布局,至少要擁有上千家門店,然而這樣的規模在吊頂行業屈指可數。那么深度布局跟不上,橫向總可以吧?于是整個行業都把目光投向了精裝房市場,但隨著國家對樓市調控力度逐步加大,與房產商合作也存在一定的風險。但若是抱全屋定制家居企業的大腿,其產品很快就會在全國范圍內鋪設,若能再接受大腿的投資,后端的產能顧慮也會得到解決。
全屋定制企業想要拓展集成吊品類 強強聯合是最佳選擇
以上三種理由足以說明兩者聯合的優勢,但是它顯然不適合任何企業,因為要要聯合就會考慮到消費市場的定位是否一致、后端的生產能力是否匹配、品牌契合度,以及產品質量的認可程度,任意一個環節疏忽都可能導致兩敗俱傷。比如客單值上升而銷量下滑、營銷成本劇增引起毛利率下降等等后果,都會增加聯合的風險性。
我們以品類較多的索菲亞為例,自從2014年引入司米櫥柜以來,其營銷成本大幅上升,從2014年的14.79億攀升至2016年的28.74億,如此高的成本負擔讓很多企業望而生畏。好在司米櫥柜自帶品牌光環,不僅能促進索菲亞衣柜等品類的銷量,而且對客單值有了明顯提升。據統計,2013-2016年索菲亞客單值年增速10%-18%,2016年總營收45.3億,其中司米櫥柜貢獻了4.13億,較上年同比增長313%。
值得強調的是,“司米櫥柜采用的是效率更高的獨立品牌獨立運營的模式,雖然短期成本會高,但總體來說跑得更快。”索菲亞營銷副總周文明表示,如果是和衣柜同店銷售固然能夠節省成本,但是成長速度就會慢很多。另外還有可能是司米櫥柜的品牌定位高于索菲亞衣柜,考慮到消費市場定位不同而分別采取獨立門店運營的模式。有了這樣的經驗,索菲亞在拓展門窗品類方面,則慎重選擇了與自身品牌契合度較高的華鶴集團。另外,索菲亞還有地板和家具家品等品類,不管是投資的方式還是合作的形式,這些無品牌的品類銷量只是些附屬品,尤其是地板業務,從2011年的0.80億逐漸下滑到2014年的0.28億??上攵?,如果索菲亞與一個品牌溢價能力低的集成吊頂企業合作,其結局很可能與地板一樣。
所以說,全屋定制企業想要拓展集成吊頂這個品類,強強聯合是最佳的選擇。
作為定制行業龍頭 索菲亞對集成吊頂的定制業務持觀望態度
談及索菲亞,我們都會疑問:作為全屋定制行業的龍頭企業會不會采用投資的方式涉足集成吊頂?周文明表示,“目前吊頂和定制關聯性不大,暫時沒有考慮進入這個品類。”可見,作為定制行業的龍頭,索菲亞深知定制的發展困難,所以對集成吊頂的定制業務仍持觀望態度。
沒有延伸至集成吊頂的全屋定制企業持觀望態度,那么誕生之初就具備集成吊頂這一品類的定制企業又是怎么看?年代廚衛的副總經理李嘉表示,“全屋定制企業做吊頂最直接的方式是并購,然而兩個企業的文化不一樣,運作模式不一樣,在磨合的過程中很容易出問題。”顯然,他為了強調自己“大而全”的品類優勢,并不看好“后來者”。但是,年代廚衛的全屋概念(據李嘉介紹,他們擁有衛生間之外的所有產品)勢必會刺激全屋定制的品類拓展速率。
最后再來看集成吊頂企業的態度。作為集成吊頂行業的龍頭企業品格,其市場部總監盧斌峰也對此觀點發聲,他表示未來有可能發生強強聯合的現象,而且品格也會考慮與全屋定制的大品牌企業合作。可見,兩個行業的龍頭企業聯合并非空穴來風,只是還未到那個時機。這個時機或許是集成吊頂的定制業務成熟,或許是全屋定制意識到了全屋頂的解決方案,或許是藍姆特與尚品宅配聯姻的那一刻。
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