“如果明天我就死了，這個決策做是不做?”

辛福民今年50歲，到了知天命的年紀，他創辦詩尼曼14年，歷經浮沉，卻始終將喬布斯這句話作為經營企業的決策信條。

2003年，辛福民以22萬元在廣州起家，創辦詩尼曼品牌，進入了中國最為特殊的行業之一——家居定制。之所以說家居定制是中國最為特殊的行業之一，一方面是因為不同于其他傳統行業，家居定制企業先拿訂單與貨款再進行生產，企業的資金與庫存壓力小;另一方面，家居定制是中國最早踐行“C2B模式”、“F2C模式”、“個性化生產”等先進理念的行業之一。

14年時間，從默默無聞的小作坊蛻變為中國家居定制領導品牌，詩尼曼歷經行業藍海與紅海，辛福民卻“口出狂言”：詩尼曼從來沒遇到過任何挫折!

縱觀詩尼曼的發展，辛福民所講卻并非妄言。

在家居行業競爭激烈的廣州，從數以萬計的競爭對手中脫穎而出，2008年全球經濟危機來臨時，詩尼曼從2畝小作坊擴張到22畝的中型企業;2013年，在傳統企業關店潮來臨之際，詩尼曼又從22畝的舊廠區搬到了占地150畝的番禺生產基地。迄今為止，連續10年增速高達70%……

這種逆生長背后的根源到底是什么?

學歷最高的“木匠”

辛福民有一個被人津津樂道的標簽——學歷最高的“木匠”。

與其說他是學霸，不如說是他骨子里的不安分作祟，并且這種“不安分因子”從他讀書時就存在，影響至今。

辛福民出生在山東省濰坊市一個名為墨黑的小山村。身處孔孟之鄉，他自小深受中國傳統文化的熏陶，“達則兼濟天下”的出世理念滋長了他“出去闖蕩”的不安分。

專科念完機電學及汽車專業課程后，他馬不停蹄進修函授英文本科，英語單科成績直接與第二名甩開20分的差距，又因為酷愛傳記和歷史，他報考了研究生，攻讀極為冷門的古籍整理研究專業。而后，他被分配到廣州師范學院(現廣州大學)。

教書生活單調，單調到人生只剩下一條單行線：助教、講師、副教授、教授、退休。上班時講課看報，議論社會形勢、校內熱聞，下班后開始討論晚飯吃什么，“雞湯怎么煲?”

——怎么煲?這讓辛福民覺得人生實在是有如漫漫長夜，他憋得慌。掙扎了3年，辛福民最終拋下教鞭，他要“到企業里看看”。

此后，他的足跡遍布商貿、房地產、互聯網等領域，兜兜轉轉，卻始終找不到落腳點。直到2002年8月，一次偶然，他發現樓下的紗窗門店生意冷清，整整一條街，幾乎無人問津。彼時，不僅廣東，整個中國的零售都是“坐商”，開門迎客、坐等客來，各類“建材一條街”利用集群優勢吸引消費者到店選購。但是，品牌效應尚未形成，一條街上相互傾軋，最后不得不進行價格血拼。

誰能獲得客源，誰就能取得勝利。當時互聯網的力量初顯，網絡BBS日漸活躍，此前曾在外貿公司做過B2B網絡推廣的辛福民深知互聯網利害，心里琢磨一番：“這事兒并不難啊。”

這個念頭讓他內心躁動起來。租下一個18平米的小店鋪，他開始創業，經營他的第一個品牌“經緯紗窗”。與別家不同的是，他在BBS業主論壇里大肆發帖：經緯紗窗，4房2廳，只需百元。

罕見的網絡營銷，儼然是如今網絡團購的雛形，這在當時迅速得到社區居民的關注，帖子火了，生意也火了。紗窗經營的第二個月，辛福民就創造了一個銷售奇跡，營業額漲到6萬，到第四個月營業額增至18萬。

短短幾個月，辛福民不僅賺到第一桶金，而且敏銳察覺到社會需求正悄然發生改變：人們對物質的需求，已經由強調功能性作用轉向精神享受。

于是2003年，辛福民以22萬元起家，創建了詩尼曼整體衣柜，正式涉足家居行業。

得經銷商者得天下

老子說：“我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。”

一將功成萬骨枯。商業競爭中，頭啖湯固然美味，但背后的風險也足以讓人跌入萬丈深淵。“不安分”并不意味著冒進，盡管闖蕩廣州多年，但辛福民性格中仍存有魯商的烙印，不同于沿海地區浙商、粵商的冒險精神，同為“五大商幫”之一的魯商，穩健踏實、謀定而后動是其崛起關鍵。這也就在無形中決定了詩尼曼并不是最早闖入定制衣柜的企業。

2001年，索菲亞衣柜成立，2002年，好萊客衣柜成立，直到2003年辛福民才成立了詩尼曼。這樣的“后進戰略”在此后詩尼曼電商計劃中仍然可見。

復盤初創時期，辛福民仍覺得進入尚早——“2007年后衣柜這一行業才能正式稱之為‘行業’，此前都只能算嘗試”。

不積跬步無以至千里，企業能否成長為參天大樹，取決于種子破土之前是否汲取了足夠的營養，從這一角度來看，“嘗試期”對企業長遠發展更為關鍵。詩尼曼之所以能夠在后期持續爆發，正是在嘗試期吸收了足夠的養分，而這一“養分”正是經銷商。

盡管當下“互聯網思維”盛行，“去中間商”的言論不絕于耳，但并不是所有行業都能砍去中間商環節，家居定制行業尤甚。因為家居定制，涉及到售前、售中以及售后的全流程，直接面對的是終端消費者本人，需要大量人員進行服務。如果企業自己培養人員，一旦走向全國市場，人員規模和人力成本都過于龐大，因此與各個區域經銷商合作不可避免。與此同時，因為經銷商身處市場一線，既是服務者，又是銷售者，既掌握了訂單，又影響著口碑，因此對于家居定制行業而言，經銷商必定是制勝的關鍵。

“企業想長久發展，就必須讓你的經銷商盈利。”這是辛福民在經銷商大會上經常強調的一句話。

傳統企業的經銷體系，廠家只是將經銷商作為拓展市場的渠道，為總部服務。但在詩尼曼的企業文化中，詩尼曼不只是品牌，更是經銷商與消費者溝通服務的平臺，只有服務好經銷商，才能更好地服務消費者。因此，詩尼曼一直“賦能”經銷商——每年培養大量專業市場營銷人員駐地全國一二級省市，甚至為協助當地經銷商組織營銷活動，專門成立了定制家居行業第一個“活動推廣部”。

“我們給經銷商真正的幫助是輸出方案、輸出團隊，和他一起戰斗。”

在招商方面，詩尼曼特別謹慎。“企業需要的是一起打仗的人，而不是為了撈錢的人。”

招商時，詩尼曼不會談自己的樣品折扣有多低，對廣告支持有多少，而是用自己龐大的服務團隊，提供方法和人員，和經銷商一起戰斗，把經銷商的服務團隊從“新兵蛋子”訓練成“熟手”。同時，總部會把所有宣傳渠道和引流渠道都傳授給經銷商，用活動解決訂單問題、團隊問題、渠道問題和行業地位問題。

“詩尼曼最早的經銷商現在還在做，并且做得很好，2016年下半年還開了一個400平米的店。”

在“賦能經銷商”的企業文化下，詩尼曼打造出一支存活率高、戰斗力強的經銷商團隊。在2008年金融危機中，憑借全國各地經銷商提供的不斷增長的訂單與優質的服務保障，詩尼曼得以逆勢生長，從2畝小作坊擴張到22畝生產工廠，為而后房地產市場井噴發展帶來的行業爆發做足了準備。

從快車道到高速路

“我花那么長時間種下種子，結果的時間該到了。”

對傳統企業而言，電商的崛起如同一擊重拳，尤其到2013年，很多傳統企業開始衰落甚至黯然退場，然而此時，詩尼曼又上演了讓人愕然的一幕：從22畝的舊廠區搬到了占地150畝的番禺生產基地，此后連續3年增速達近80%，并于2016年正式啟用詩尼曼制造三廠和信息科技中心，番禺總部生產基地擴至200余畝，經銷商發展至1000余個。

但在此前，辛福民有過一段長達3個月的糾結和猶豫，搬廠的想法遭到下面所有人的反對，他們各有擔憂：從22畝到150畝跨度太大;新廠址地方太荒;搬廠耗費的精力太多;沒有足夠的資金支撐……

“我最后就想，如果明天我就死了，廠子還搬不搬?于是我就搬了。”

瞬間的決策背后，其實是詩尼曼10年發展所積蓄下的底氣及創始人的眼光和格局。

對于中國許多民營企業家而言，“分錢”還是“投錢”始終是一個糾結的選擇。在多數老板看來，做企業的目的就是為了賺錢。每到年底，股東各自拿走分紅，留到企業賬面上的錢寥寥無幾。這樣就導致企業只是成為了股東的賺錢機器，對于企業的長遠發展卻難有投入產出，一旦行業風吹草動，再來轉型卻為時已晚。“小富即安”的志向無可厚非，可是如果把企業當作事業去奮斗，考慮的便是未來的價值，而非當下的利益。

辛福民終究還是更看重詩尼曼未來的競爭力。

“我想干大事兒!”

他曾試想，假設把100億作為目標，連150畝的廠子都不搬，那一定是在說笑。

也正是因為這個決策，不僅讓詩尼曼在之后的轉型與生長中更有底氣，更是成為接下來兩項重大戰略背后的有力支撐。

隨著社會經濟不斷發展及互聯網的日益成熟，“消費升級”與“互聯網轉型”兩大風向標推動2013年成為中國商業發展的分水嶺。傳統營銷失靈、消費者忠誠度降低、互聯網電商沖擊……轉型不知所措，守舊又等于慢性自殺，一系列難題接踵而至。

“對于任何企業來講，產品一直都是最重要的，產品不進步，再忠誠的粉絲都會轉向。”

尤其在當下，品牌忠誠越來越輕，產品忠誠越來越重。所謂“消費升級”，正是隨著人們生活水平的提高，從追求名牌、性價比，開始轉向關注產品品質。在家居定制行業，品牌知名度不再成為影響消費者的關鍵因素，健康環保越來越成為購買家居的首要條件。

辛福民敏銳地抓住了這一市場痛點，在品牌營銷上集中全力于產品的健康環保。

早在2012年，詩尼曼就達成與萬華禾香板的戰略合作，在業內率先采用無甲醛添加的禾香板，并創新研發出“茉樂”系列環保衣柜，專為家有老人、兒童、孕婦及育齡夫婦四類家庭量身定制，為消費者免除甲醛之憂。

緊接著2013年，詩尼曼摒棄傳統的促銷活動主題，抓住環保這個大趨勢，攜手萬華禾香板，進行全國性的瘋狂搶單促銷活動，詩尼曼衣柜刮起了一股無醛家居環保風。這種回歸產品的營銷方式，顯然已經超越傳統的產品之間的競爭，而是一場產品表達能力的競爭。

除了產品進行變革，詩尼曼在渠道上也是謀定而后動。

從2003年在BBS上賣紗窗，辛福民就已經觸網，然而直到2015年，詩尼曼才真正開始大舉進軍電商，這也正是辛福民“后進戰略”的考慮。

——不著急跟風冒進，讓競爭對手前方探路，伺機而動、一舉定乾坤。

2015年5月，“家居100”正式上線。隨后開辟天貓和京東電商渠道，聯手當時全國800余家專賣店，采用O2O模式，給予消費者便捷的購物體驗。

詩尼曼電商之所以采用“自營電商平臺+天貓+京東”，是因為辛福民堅信“不管是天貓還是京東，在不同的區域，影響力是不一樣的”。在京東影響力大的區域，加大對京東平臺的推廣。在天貓影響力大的區域，對天貓平臺做適當側重。除此之外，在主流電商平臺輻射力較弱的區域，詩尼曼依托自建電商平臺“家居100”，做針對性的區域推廣。

為了避免總部與經銷商爭利，在詩尼曼任何電商平臺，消費者購買任何一款產品，必須先點擊進入所在區域的實體店鋪，才能形成采購。不過這只是在互聯網上報了名，最終定單的確認，必須要到線下實體店確認產品，采購和服務由當地經銷商完成。

由于定制家居的特殊性，不僅在線下無法繞開經銷商環節，同樣做電商也無法避開線下。

“定制電商的意義，在于實現線上和線下的打通，而不是單純在互聯網做宣傳。”辛福民認為定制電商成功的關鍵，是與經銷商深度聯盟。

依托強大的經銷體系，詩尼曼電商可謂水到渠成。2015年，詩尼曼的訂單有20%源于互聯網，其中，“雙十一”當天，詩尼曼衣柜斬獲3800萬的業績，取得定制衣柜銷售第二的成績;2016年，詩尼曼的電商訂單上升為25%，業績增長70%。

詩尼曼電商領域的成功，其實是十年磨一劍的結果。無論是電商團隊的培養，還是電商體系的搭建，都經歷了漫長時間的沉淀，定制觸“電”本身，注定不會是一場閃電戰，也不會是一場攻堅戰，而是一場持久戰。

營銷、產品與渠道的多重變革，加之規模產能的大幅提升，激發詩尼曼在消費市場人氣急劇上升，并受到資本熱捧，獲得紅塔創新數千萬元的戰略投資，詩尼曼“從快車道進入了高速路”。

“上了戰場的人，一聞到血腥味就停不下來。”

2015年初春，詩尼曼宣布正式進軍門窗行業，并簽約“國民媳婦”海清作為形象代言人。“目前門窗行業大多數企業都處于初級階段，我們想給門窗行業帶來一些新的東西。”這也正是辛福民“大電商，大家居，智能化制造”發展戰略中的關鍵一步。

15年前，辛福民靠賣紗窗起家，15年后，他兜兜轉轉又回到了門窗行業，不過，行業早已不是那個行業，辛福民更已不是那個辛福民。